Author:Patrick Giry-Deloison

Digital4Green

La transformation numérique, technologique et data a été et continue d’être un levier stratégique de création de valeur et de compétitivité face à l’émergence des acteurs digitaux et plateformes.

Pour autant, les urgences et risques climatiques, énergétiques, pandémiques, inflationnistes, ainsi que les nouvelles règlementations environnementales, sociales et de gouvernance semblent prendre le dessus des enjeux des dirigeants d’entreprise. Il en découle des conflits de stratégie et d’investissements qui reléguant souvent l’enjeu énergétique et climatique à des actions de reporting ou purement tactiques.

Au FITT, nous pensons que la transformation numérique doit être un catalyste de la transformation énergétique et environnementale, et que la technologie permet de mesurer, exécuter, transformer l’impact ESG. L’innovation et la transformation technologique sont les fondamentaux du FITT. Aujourd’hui sa vocation est de formaliser et faire évoluer le lien entre Digital et Green, Transformation Technologique/ Data/ IA et transformation ESG, créer le dialogue entre les experts des deux parties et rassembler suffisamment d’échanges communautaires pour être à terme force de proposition d’éventuels programmes communs.

Ce premier événement aura pour objectif de créer le dialogue entre experts tech et RSE autour du Digital4Green, de concrétiser en quoi la connexion est stratégique pour le futur des entreprises et des organisations, et discuter de prochains échanges à approfondir et de communauté à formaliser.

Avec la participation de

  • Karima Ouizgouret, Directrice des Solutions Sustainability – Bureau Veritas France
  • Ariane Thomas, Global Tech Director of Sustainability – L’OREAL
  • Marc Gigon, Global Digital Advisor – MICROSOFT

Les débats seront animés par

 

La Rencontre se tiendra de 8h30 à 10h15. Elle aura lieu à l’Étoile Business Center, 21-25 Rue Balzac, 75008 Paris où un petit-déjeuner d’accueil vous sera servi à partir de 8h00.

 


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Enquête Manageurs de la Transformation

Quels sont les enjeux majeurs des projets de transformation ? Comment concilier l’opérationnel et le stratégique tout en anticipant le changement ? Pourquoi les réponses habituelles ne sont plus suffisantes ?

Participez à notre étude et co-construisez les réponses en cliquant ici.

Les résultats de cette enquête seront utilisés pour la programmation des thèmes et intervenants de nos prochaines Rencontres.

Entreprises industrielles et services digitaux

Principaux enseignements de notre Rencontre du 21 septembre 2022 avec deux leaders du secteur des services : Schneider Electric et Horiba Automotive

Avec la participation de : 

Les débats ont été animés par Patrick Giry-Deloison – professeur affilié de marketing à l’ESCP et consultant en transformation business chez SaMaTransformation.


Services numériques : transformons la donnée en valeur pour l’entreprise

Pouvoir générer les données avant la phase d’implémentation est déterminant pour

  • Collaborer avec le client afin de déterminer de quelles données il considère liées à la notion de valeur pour lui
  • Commencer par les données existantes, examiner les capacités de génération de données additionnelles et compléter par de possibles données générées par l’IoT
  • Evaluer l’alternative de concevoir un nouveau produit versus de rendre les produits actuels plus intelligents :a) L’option des produits existants doivent être améliorés par le rajout d’interfaces IoT à l’intérieur ou à l’extérieur du produitb) L’option d’une nouvelle conception, il est impératif de pouvoir générer des nouveaux types de données.
  • Comprendre que la capacité de générer de la donnée va permettre de concevoir de nouveauxservices et de les implémenter.

L’aspect humain est un facteur de succès essentiel

Les personnes sont le cœur de votre transformation des services!

  • Avant de démarrer la transformation des services, assurez-vous que votre personnel clé et toute l’organisation seront préparés;
    ➢ NB : Tirer parti du pouvoir des collaborateurs en interaction directe avec le client, ainsi que de leur encadrement. pour faire adopter les nouvelles procédures et outils
  • Avec le changement de l’organisation et la migration vers le nouveau modèle de business, la culture d’entreprise doit également évoluer pour que toutes et tous non seulement les acceptent mais aussi y contribuent activement et durablement

Les niveaux de maturité de votre business services

Bien comprendre le niveau de maturité de votre business service est impératif !

  • Vous ne pourrez pas migrer directement du niveau Réactif au Pro-actif – il n’y a pas de raccourcis
  • La migration d’un niveau de maturité au suivant sera plus fluide si vous connaissez bien vos capacités et limites actuelles➢ NB : l’évaluation de votre situation actuelle et définir l’objectif à atteindre peut prendre entre 3 et 6 mois
  • Commencer par quelques succès rapides pour prouver la validité de l’idée dans la pratique, pour convaincre les acteurs internes et externes de l’importance et le potentiel de croissance par ce changement

Le modèle de croissance du business des services (Service Business Growth Model – Noventum)

Cliquer ici pour en savoir plus sur le Service Business Growth Model – Noventum


Cliquer sur l’image ci-dessous pour télécharger les présentations de Jean-Pierre Surin et Cyrille Godinot




Comment concilier impératif de confidentialité et stratégie de transformation centrée sur la co-innovation ?

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, connecté et globalisé, la co-innovation et la co-création de valeur sont désormais reconnues comme essentielles au développement et à la pérennisation des organisations.

Créer de nouvelles offres, permettre des usages inédits, déployer des processus de pointe et implémenter des modèles d’affaires disruptifs concerne toutes les organisations –  start-ups, PME, ETI et grands groupes, services publics et administrations. Mais cette co-innovation est-elle compatible avec le secret nécessaire à la protection des actifs vitaux ?

L’intelligence collective, fondement de l’innovation ouverte

Certes la culture, le contexte, le rythme, les moyens et les objectifs diffèrent d’une organisation à une autre. Mais toutes celles qui sont engagées dans cette démarche d’innovation connaissent une transformation stratégique pour se réinventer et se régénérer durablement. Comment y parviennent-elles ? L’un des leviers le plus puissants pour réussir une telle mutation est la co-innovation, c’est-à-dire innover en collaborant avec des structures en dehors de son organisation – y compris des concurrents.

La co-innovation présente de nombreux bénéfices :

    • Expertises supplémentaires et complémentaires à ceux disponibles dans l’organisation : connaissance du marché asiatique pour une entreprise qui n’opère qu’en Europe, compétences en cybersécurité pour des équipements médicaux, …
    • Nouvelles méthodes de travail : recentrage sur l’expérience client/utilisateur/patient/citoyen à l’instar du secteur privé dans les services publics, …
    • Opportunités et perspectives de développement personnel pour les collaborateurs : échanges et acculturation entre professionnels de profils différents tels que spécialistes de l’IoT et équipementiers agricoles, …
    • Génération de nouveaux projets rendus possibles par la mobilisation de l’intelligence collective : réponse à une crise sanitaire, conquête spatiale, TGV, …

 

La collaboration avec des acteurs extérieurs à l’organisation est devenue l’une des modalités les plus fréquemment utilisées depuis que ce concept a été introduit par Henry Chesborough dans son ouvrage Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Dans ce modèle, la démarche “outside-in” consiste pour une organisation à enrichir sa base de connaissance en organisant des interactions de co-création avec un ensemble d’acteurs : l’écosystème, ou système formé par un environnement (biotope) et par l’ensemble des espèces (biocénose) qui y vivent, s’y nourrissent et s’y reproduisent. 

La notion d’écosystème englobe des réalités très variées et, en fonction de l’activité de l’organisation, comprend clients, utilisateurs, patients, citoyens, universités et centres de recherche, régulateurs et législateurs, fournisseurs, intégrateurs, distributeurs, … Elle est ouverte par nature afin de favoriser échanges et interactions entre les parties prenantes. Si cette ouverture à l’autre présente de nombreux avantages, elle comporte des risques et donc des coûts associés – aussi bien financiers qu’humains. Or nous constatons que ceux-ci sont souvent sous-estimés car peu ou mal identifiés et pas assez tôt en amont des prises de décision. 

À cet égard, un article paru en 2020 dans la Harvard Business Review analyse l’évolution du modèle de l’innovation ouverte vers celui où elle doit être protégée du pillage, de la malveillance ou du vol : l’innovation confidentielle. Quelle que soit l’étape où il y a création de valeur il est indispensable de maîtriser ce qui relève de la confidentialité et donc de la pérennité de l’entreprise. C’est à cette condition sine qua non que l’on peut concilier sécurité et innovation.

Le secret, une affaire de culture

A contrario, combien d’entreprises se sont repliées sur elles-mêmes telles des forteresses pour se protéger du monde extérieur ? Combien d’organisations appliquant le principe de précaution se sont interdites toute relation partenariale stratégique, dans l’espoir de conserver la maîtrise de leurs innovations et donc de leur destinée ?

Ainsi, dans de nombreux milieux (sécurité, défense, santé, aéronautique), il est de coutume de penser que pour se protéger des menaces externes de toute nature il est indispensable de tout verrouiller. Il serait néanmoins difficile de blâmer une attitude de repli face à une menace externe alors que les conséquences peuvent être graves.

Sans être aussi strict que Apple avec sa culture du secret, la maîtrise de la confidentialité nécessite d’abord de prendre conscience de ce qui a de la valeur dans son entreprise. Cette analyse introspective est un exercice  que toute entreprise doit mener pour identifier ses actifs vitaux. Ceux-ci forment le cœur du réacteur du développement et de l’innovation. Il s’agit en effet des ressources matérielles, immatérielles et humaines qui participent à la création de valeur pérenne : talents et compétences des collaborateurs, technologies et savoir-faire maîtrisés, brevets déposés ou non, données …

Cependant avons-nous toujours conscience que la menace peut également venir de l’interne ? En effet, le problème ne vient pas exclusivement de l’extérieur. Parfois, le collaborateur, l’organisation voire les processus créent des “brèches” à travers lesquelles des actifs vitaux peuvent s’échapper. En voici un exemple :

Alain est employé chez une fleuriste réputée du Faubourg Saint-Honoré à Paris qui constate que son chiffre d’affaires diminue sensiblement depuis 6 mois. Inquiète pour la pérennité de son commerce, la fleuriste aborde le sujet avec Alain et se rend compte qu’il discute naïvement avec son concurrent du quartier et divulgue inconsciemment des informations telles que le nom de clients (des hôtels de prestige, des sociétés du luxe…), les prestations commandées (compositions, bouquets…) et des tarifs associés. Sans cette prise de conscience rapide (6 mois), il est certain que cette fleuriste aurait fermé son commerce sans en identifier la cause.

Le constat est clair : les actifs vitaux pour l’organisation se cachent partout. Nous aurions pu penser que le seul actif vital de la fleuriste était son savoir-faire en composition florale. Or l’exemple montre que la pérennité de son business tient évidemment à son savoir-faire mais également à son fichier clients et aux prestations qu’elle facture.

En transposant l’exemple de la fleuriste à une ETI ou un grand groupe, il est aisé d’imaginer l’étendue de la surface à risque constituée par la somme des actifs vitaux. Quant aux start-ups, le risque est encore plus élevé du fait de sa relative immaturité business et organisationnelle. Or l’open innovation est partie intégrante de l’ADN des start-ups !

Tout semble donc opposer confidentialité et co-création de valeur : comment partager la création et l’innovation tout en protégeant des actifs matériels et immatériels stratégiques ?

Une démarche systématique pour co-innover et protéger ses actifs vitaux

En réalité ce paradoxe n’est qu’apparent. Pour l’adresser, il convient de mettre en place des mécanismes propres à l’innovation confidentielle. Ces mécanismes sont désormais indispensables pour appréhender les attitudes prédatrices des concurrents, gérer la naïveté des collaborateurs, maîtriser les phases de négociations partenariales, canaliser la fierté des ingénieurs, annihiler les différents biais.

En travaillant avec des organisations publiques et privées de toutes tailles et de tous secteurs, nous avons identifié 7 clefs pour conjuguer co-innovation et confidentialité :

  1. Amorcer la démarche en identifiant des projets à faible risque stratégique mais avec des opportunités de concrétisation à court terme et à coût modéré pour obtenir des “quick wins” équivalents aux POC largement employés dans les collaborations entre start-ups et entreprises plus matures.
  2. S’inscrire dans une vision stratégique d’innovation pérenne qui associe expertises et talents internes avec l’écosystème de référence.
  3. Pratiquer une boucle de retour d’expérience rapide pour adapter le dispositif opérationnel, en application de la méthode agile mais adaptée au contexte de l’entreprise et du projet
  4. Identifier et développer les talents qui vont être les acteurs clefs du processus à court et moyen terme ; le cas échéant anticiper la formation et le recrutement pour suppléer aux manques.
  5. Structurer et réaliser l’analyse, l’évaluation et la gestion du risque au regard des objectifs à atteindre et des bénéfices potentiels pour l’organisation – qu’ils soient financiers, humains, organisationnels, stratégiques ou de toute autre nature.
  6. Former à la prévention des risques de la non-confidentialité les équipes projet ainsi que toutes les parties prenantes (Achats, Finance, RH, Opérations, …)
  7. Mettre en place une gouvernance et un pilotage au sein de chaque organisation et projet ainsi qu’au niveau global.

 

Le secteur de la pharmacie a récemment fourni deux exemples illustrant l’efficience de ces clefs :

Le premier est la SbP Alliance (Systems-based Pharmaceutics Alliance). Elle rassemble cinq entreprises majeures du secteur pharmaceutique: Pfizer, GlaxoSmithKline, Eli Lilly, Roche et Sanofi ainsi que l’éditeur de logiciel de modélisation Siemens Process Systems Engineering. La finalité de cette alliance est d’appliquer l’outil de modélisation PROMS aux procédés de fabrication pharmaceutiques. Comme rapporté dans l’étude de la Chaire Coo-Innov de l’Université de Montpellier, “(…) en complément des avantages apportés aux partenaires, la SbP Alliance améliore les activités du secteur pharmaceutique dans son intégralité (…)”. On voit là comment l’ensemble de l’écosystème bénéficie de cette démarche d’innovation “coopétitive” et ouverte, dans un secteur réputé pour la rigueur dans la protection de la propriété intellectuelle.

Le second est la collaboration entre Pfizer et BioNTech qui a permis de développer le vaccin contre la COVID-19 en un temps record. Dans son entretien avec le Harvard Business Review, Alvértos Bourlá, le CEO de Pfizer, raconte comment Uğur Şahin et Özlem Türeci, le couple de chercheurs à l’origine de BioNTech, ont immédiatement vu le potentiel de la technologie d’ARN Messager. Le 1° mars 2020, ce sont eux qui appellent Pfizer et leur proposent de collaborer. La suite nous la connaissons. Dans l’article, Alvértos Bourlá donne la boussole qui permet d’atteindre de tels résultats : “(…) Tout au long de ma carrière, je me suis toujours concentré sur les utilisateurs finaux de nos produits, qu’il s’agisse d’animaux et de leurs soigneurs ou consommateurs en général, et j’ai encouragé l’ensemble organisation à adopter la même mentalité axée sur le patient, en mesurant résultats par les personnes (ou les animaux) servis plutôt que par les médicaments vendus (…)”. Il y dit aussi “(…) pour combattre des fléaux comme la Covid-19 et le cancer, nous devons nous considérer comme les contributeurs d’un vaste écosystème scientifique et d’un réseau d’innovation. Le monde des affaires peut intervenir et insister là-dessus (…)”.

Ces deux success stories prouvent qu’il est possible d’obtenir des résultats inespérés dans des territoires d’innovation majeurs tout en préservant les intérêts des parties prenantes particulièrement soucieuses de leurs actifs vitaux. 

La co-innovation confidentielle, une question de confidence

Loin d’être un oxymore, confidentialité et stratégie de transformation centrée sur la co-innovation sont totalement indissociables. Toutes deux sont fondées sur un rapport de confiance entre les organisations et entre les personnes.

Si elle n’est pas à ne pas confondre avec la naïveté, la confiance nous autorise à mettre les uns et les autres dans la confidence de nos réflexions et actions. D’ailleurs en Anglais, “travailler en confiance” ne se dit-il pas “to work in confidence” ?

 


Les co-auteurs

Arnaud Périlloux

Ingénieur de formation et titulaire d’une double certification HEC “Innovation and Entrepreneurship” et “Coaching d’Organisation”, il accompagne les entreprises dans leur innovation, leur stratégie. Son expérience et ses travaux d’étude l’ont conduit à formaliser le concept d’Innovation Confidentielle. Il est également cofondateur du cabinet Ic-Consulting spécialisé dans le conseil en innovation et le coaching des organisations.

Contact : arnaud@ic-consulting.fr

 

Patrick Giry-Deloison

Dirigeant du cabinet de conseil en stratégie d’innovation Sales & Marketing SaMaTransformation, il collabore avec des dirigeants d’entreprise – start-ups comme grands groupes. Il est également professeur de marketing et business management dans plusieurs business schools et co-animateur des INSEAD Business Angels Alumni France. Il est membre du Bureau de FITT France.

Contact : Patrick.Giry-Deloison@SaMaTransformation.com

Entreprises Industrielles & Services Numériques

Comment les leaders innovent par les services

au bénéfice de leurs clients

 

Dans un contexte marqué par les crises sanitaires et géopolitiques, la stratégie de réindustrialisation de la France ne pourra réussir sans un renforcement de la compétitivité des entreprises industrielles en France à l’international.

Outre des actions sur les coûts de production et les prix de vente, cette amélioration de la compétitivité doit s’appuyer sur une forte innovation au niveau des produits eux-mêmes, ainsi qu’au niveau de l’ensemble des services pour rendre l’offre globale plus attrayante pour le client.

Pendant longtemps ces services ont essentiellement été le SAV (pièces et mains d’œuvre) et la formation, éventuellement accompagnés des services de type conseil à l’installation et à l’utilisation des produits. 

Aujourd’hui les services numériques constituent une formidable opportunité pour créer un supplément de valeur pour les clients et différencier durablement l’entreprise de la concurrence.

En effet, fournir uniquement des services liés au produit (par exemple, réparer la machine lorsqu’elle tombe en panne et s’assurer que le client peut reprendre l’utilisation de la machine) ne suffit plus. Notre adhérent Noventum a mené une enquête d’où il ressort que 65 % des entreprises industrielles interrogées mettent déjà en place des services “proactifs”. Ceux-ci génèrent des revenus récurrents en répondant aux besoins des clients et en proposant des services en tant que « solutions » axées sur le business du client final.

Les Rencontres FITT France ont montré à plusieurs reprises combien la réussite d’une stratégie de transformation vers cette approche centrée sur le client concerne toute l’entreprise. Ce nouveau modèle d’affaire demande un alignement et une cohérence de toutes les fonctions (finance, supply chain & logistique, R&D, marketing-vente, RH, juridique, …) et une collaboration avec l’écosystème de l’entreprise. De ce fait, il peut être complexe et ardu à mettre en œuvre avec succès.

Notre Rencontre du 21 septembre vous propose de répondre avec nos intervenants à quatre questions que se posent les dirigeants d’entreprises industrielles confrontées à ces enjeux de compétitivité :

  • Quels sont les facteurs clefs pour mieux anticiper et répondre aux besoins croissants de nos clients et faire de nos services un relais de croissance rentable et pérenne ?
  • Comment le business centré sur la donnée issue de l’écosystème du client et de l’Internet des Objets (IoT) nous permet d’être plus performants avec des services prédictifs et proactifs ?
  • Quels moyens sont les plus efficaces pour perfectionner et requalifier les talents requis pour mener à bien la transformation de nos services innovants ?
  • Quelles sont les actions pour faire évoluer l’état d’esprit de l’organisation et obtenir l’adhésion de nos équipes à notre nouvelle offre de services ?

 

Pour cela, nous recevrons : 

Les débats seront animés par Patrick Giry-Deloison – professeur affilié de marketing à l’ESCP et consultant en transformation business chez SaMaTransformation.


Petit-déjeuner d’accueil à partir de 8h30 – Débats de 9h00 à 11h00

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Horiba Automotive

Le groupe HORIBA, composé de sociétés mondiales, propose une vaste gamme d’instruments et de systèmes pour des applications allant de la R&D automobile, de la surveillance des processus et de l’environnement, des diagnostics médicaux in vitro, de la fabrication de semi-conducteurs et de la métrologie, à une large gamme de mesures scientifiques de R&D et de CQ. Une qualité éprouvée et des performances dignes de confiance ont établi une confiance généralisée dans la marque HORIBA.

Noventum Service Management

Noventum est spécialisé dans l’aide aux fabricants et aux prestataires de services industriels pour développer des flux de revenus rentables et durables à partir des services. Nous opérons sur un marché à forte croissance et nous aidons nos clients à concevoir et à mettre en œuvre de nouveaux modèles commerciaux de services numériques. Notre centre de transformation des services numériques donne accès aux dernières normes et meilleures pratiques de l’industrie des services et est utilisé par nos clients, consultants, experts informatiques, formateurs et chercheurs pour cocréer de nouveaux modèles commerciaux de services et évoluer vers des modèles commerciaux de services proactifs liés aux activités des clients.

Schneider Electric

L’objectif de Schneider Electric est de donner à tous les moyens de tirer le meilleur parti de notre énergie et de nos ressources, en associant progrès et durabilité pour tous. Nous appelons cela Life Is On. Notre mission est d’être votre partenaire numérique pour la durabilité et l’efficacité. Nous conduisons la transformation numérique en intégrant des technologies de processus et d’énergie de pointe, des produits, des contrôles, des logiciels et des services de connexion du point final au cloud, tout au long du cycle de vie, permettant une gestion intégrée de l’entreprise, pour les maisons, les bâtiments, les centres de données, les infrastructures et les industries. Nous sommes la plus locale des entreprises mondiales. Nous sommes les défenseurs des normes ouvertes et des écosystèmes de partenariat qui sont passionnés par nos valeurs partagées d’objectif significatif, d’inclusion et d’autonomisation. Schneider Electric est reconnue comme l’entreprise la plus durable au monde en 2021 par Corporate Knights Global 100 Index.


Les Vertus de l’Échec

En quoi l’échec peut être la source de la réussite ?

Pourquoi développer notre capacité à gérer l’échec ?

 

La formule Trial & Error n’a pas vraiment de traduction en français. Pourtant cette approche est bien connue des ingénieurs anglais depuis longtemps et utilisée – de façon pragmatique – pour trouver une solution à un problème.

D’ailleurs qui ne connaît pas la citation de Churchill, « Le succès c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme«  ? Et aujourd’hui, Trial & Error n’est-il pas devenu la base du Fail Fast – Learn Fast que pratiquent les start-ups au point d’en faire une logique de fonctionnement ?
Cela nous amène à nous interroger collectivement : y a-t-il un problème en France concernant l’échec ? Le sujet serait-il purement culturel ? Lié à l’éducation ? Comment cela est-il en train d’évoluer ? Pourquoi notre cerveau est-il si mal à l’aise avec l’échec qui est pourtant si utile ?

Partant de ce constat et de ces interrogations et avec l’aide de membres du Bureau et de notre Comité Stratégique – en particulier le Professeur Hugues Poissonnier qui nous l’a recommandé – nous avons  découvert le livre de Charles Pépin, “Les Vertus de l’Echec”.
Cette lecture nous a donné l’idée de consacrer notre première Rencontre de 2022 à ce paradoxe. Elle se déroulera en distanciel.

Dans un premier temps, nous accueillerons deux intervenants exceptionnels pour explorer plus avant cette question de l’échec et de notre attitude à son égard :

  • Albert Moukheiber – Co-Fondateur de Chiasma, Docteur en neurosciences cognitives, psychologue clinicien et chargé de cours à l’université de Paris 8 Saint-Denis.
  • Erwan de la Porte du Theil – Directeur général de Le monde en direct, agence de communication événementielle et de tourisme d’affaire, qui conseil et produit tous les événements qui rythment la vie des entreprises – durement frappée par la pandémie COVID-19.

 

L’expérience d’Erwan sera analysée par Albert, qui nous dira comment réagit notre cerveau dans une situation d’échec.

Puis dans une démarche d’intelligence collective et de partage d’expériences dans l’esprit de FITT, nous vous inviterons à témoigner de vos propres échecs et à partager vos approches et progrès dans leur gestion au sein de votre organisation. Pour préparer cette seconde partie de la Rencontre, nous vous invitons à nous écrire d’ici le 31 janvier à fitt@fitt-france.org pour nous indiquer votre volonté de partager un retour d’expérience et vos axes de réflexion.


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(Cliquer sur ENREGISTREMENT dans la fenêtre qui va s’ouvrir)


 

Ecosystèmes de Transformation – Start-Ups & Grandes Entreprises

Comment créer des leaders de classe mondiale ?

L’enjeu pour l’écosystème de l’innovation de croissance pérenne des organisations est de réussir à faire des start-ups françaises un vivier de champions à dimension globale. Trois défis sont à relever :

  • INTERNATIONALDéveloppement à l’international par l’ acquisition de clients, partenaires, clients, talents et investisseurs
  • CONFIDENTIELInnovation collaborative protégeant les informations sensibles des parties prenantes
  • TEMPSGestion de l’asynchronisme des processus décisionnels et opérationnels des organisations

 

Notre 4° Rencontre annuelle sur les relations entre start-ups et grandes entreprises propose de partager retours d’expérience et points de vue dans des tables-rondes sur chacun des trois thèmes, précédées de la keynote des co-directeurs de la chaire Coo—Innov de l’Université de Montpellier.  La Rencontre est organisée en partenariat avec le Hub Bpifrance et INSEAD Business Angels Alumni France.

Avec la participation de

Jonathan Lascar

Directeur – Hub Bpifrance

Anne-Sophie Fernandez

Maître de conférences et Directrice de la Chaire Coo-Innov – Université de Montpellier

Frédéric Le Roy

Professeur et Directeur de la Chaire Coo-Innov – Université de Montpellier

Arnaud Périlloux

Research and Innovation Manager |  Co-fondateur du concept d’Innovation Confidentielle

Bertrand Liard

Avocat associé – White & Case LLP

Boris Berger

CEO & co-fondateur – WaryMe

Christophe Arnaud

CEO – Blue Systems Smart Mobility – Groupe Bolloré

Damien Heiss 

Directeur général – Inwibe

Eric Rigal 

FITT France  |  Président – E&C Conseil

François Mattens

Directeur – Accélérateur Generate by GICAT (Groupement des industries françaises de défense et de sécurité terrestres et aéroterrestres)  |  Directeur pédagogique du certificat « Intelligence situationnelle et interaction humaine » – Sciences Po Executive Education

Guillaume Loth Demay

Président – INSEAD Business Angels Alumni France   |  Directeur général – Equisign

Jean-Charles Crouin 

Directeur délégué International, Commerce & Distribution – Groupe Pellenc  |  Professeur Affilié de Marketing – ESCP

Magali Noé 

Dirigeante experte en innovation et digital  |  Secteur Assurance

Patrick Giry-Deloison 

FITT France  |  CEO – SaMaTransformation  |  Professeur Affilié de Marketing – ESCP

Pierre-Yves Rallet

Directeur Marketing & Commercial – Loxam

Robert Vesoul

Co-fondateur d’Illuin Technology  |  Co-directeur de la chaire d’Innovation numérique – CentraleSupelec

 

La Rencontre est la 4° sur les relations entre start-ups et grandes entreprises après l’édition 2018 « Comment contractualiser« , en 2019 sur le thème « Comment collaborer entre grandes entreprises et start-ups ? » et en 2020 dans laquelle nous avons débattu de « Comment donner du sens à la collaboration ?« .

 


La Rencontre commencera par un accueil à partir de 9h00, les débats débuteront à 9h20 – merci pour votre ponctualité ! Les échanges se conclueront à 12h30 et seront suivis d’un cocktail de networking.

La Rencontre se tiendra chez Bpifrance, 8, boulevard Haussmann, 75009 Paris.

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Achats et Start-ups : début d’une idylle ou choc des cultures ?

Une relation fructueuse entre une entreprise et une start-up peut être initiée par… la R&D, l’équipe Innovation, une division Produit… mais la concrétisation de la relation passera inéluctablement par les Achats. Cependant, les start-ups constituent une catégorie de fournisseurs auxquelles les règles standards des Achats ne peuvent s’appliquer :

    • la start-up n’a pas plusieurs années de bilan positif à présenter,
    • les conditions de paiement et de garantie demandées ne sont pas acceptables,
    • l’exigence sur la propriété intellectuelle va nécessiter un travail colossal avec les juristes,

 

Voici donc le dilemme rencontré si souvent :

la fonction métier a une start-up prête à démarrer mais une fonction achats qui peine à conclure la négociation

 

Pourtant, toute entreprise (PME, ETI, Grand groupe) ou organisation (Etat, Collectivité, Association, Fondation) doit aujourd’hui intégrer des start-ups dans sa stratégie de développement pérenne. Comment résoudre ce dilemme aux bénéfice des toutes les parties prenantes malgré leurs objectifs et processus spécifiques, voilà le thème de l’échange que nous vous proposons.

Pour notre première Rencontre en présentiel depuis des mois, nous vous invitons donc à explorer ensemble le rôle stratégique de la fonction Achats dans le développement de l’innovation en collaboration avec des start-ups. Avec vous et nos intervenants, nous identifierons les conditions nécessaires pour que cette relation ne soit pas vécue comme un choc culturel mais, pourquoi pas, comme une idylle !

Aux cours de cet échange nous vous inviterons à partager votre point de vue et votre retour d’expérience sur quatre questions clefs :

    1. Quelles stratégies avez-vous mises en place pour développer des collaborations fructueuses avec des start-ups ?
    2. Comment faire pour devenir une entreprise attractive aux yeux d’une start-up ?
    3. Quelles ressources affecter à la mise en œuvre de cette stratégie ?
    4. Quel sera à l’avenir le rôle de la fonction Achat dans la collaboration avec l’écosystème des start-ups innovantes ?

 

Avec la participation de

qui partageront avec vous leurs approches, méthodes et processus ainsi que leurs recommandations pour que la fonction Achats assume pleinement sa place stratégique au coeur de l’innovation des entreprises et dans les organisations d’achats publiques telles que l’UGAP.

La Rencontre sera animée par Patrick Giry-Deloison, membre du Bureau de FITT France et Président de SaMaTransformation.

Cette Rencontre prolonge le cycle annuel de Rencontres sur la relation entre start-ups et grandes entreprises dont la prochaine édition aura lieu le 19 octobre chez Bpifrance (cliquer ic voir le programme).


La Rencontre commencera par un accueil à partir de 18h30, les débats débuteront à 18h45 pour se clore à 20h00 et seront suivis d’un cocktail.

La Rencontre se tiendra chez RaiseLab, 18, rue de la Fontaine au Roi, 75011 Paris.

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